Tek bir geri bildirim alışkanlığının sizi herkesin takip etmek isteyeceği bir lidere nasıl dönüştürebileceği

Liderlik genellikle vizyon, karar verme ve strateji ile ilişkilendirilir. Ancak büyüme için en çok göz ardı edilen araçlardan biri geri bildirimdir. Hem eleştiri vermek hem de almak, liderlik gelişiminde merkezi bir rol oynar. Geri bildirim, liderlerin yeteneklerini geliştirmelerine, eylemlerinin başkalarını nasıl etkilediğini anlamalarına ve daha güçlü ekip bağları kurmalarına yardımcı olur. Geri bildirim olmadan, kör noktalar gizli kalır ve büyüme yavaşlar.

Geri bildirimin liderler için neden gerekli olduğu

Harika liderler, zaten bildikleriyle değil, öğrenmeye ne kadar istekli olduklarıyla tanımlanır. Geri bildirim, hem güçlü yönleri hem de zayıf yönleri ortaya çıkaran bir ayna görevi görür. McKinsey'in bir araştırmasına göre, açık geri bildirimi teşvik eden kuruluşların, çalışan bağlılığı ve inovasyon konusunda rakiplerinden 4,2 kat daha başarılı olma olasılığı daha yüksektir.

Liderler için geri bildirim, duygusal zekanın temeli olan öz farkındalığı geliştirir. Liderler davranışlarının ekiplerini nasıl etkilediğini anladıklarında, buna göre ayarlamalar yapabilirler; bu, daha net iletişim kurmak veya daha etkili bir şekilde yetki devretmek anlamına gelebilir.

Bir proje yöneticisi, ekibinden çok fazla mikro yönetim yaptığı ve yaratıcılığı engellediği konusunda geri bildirim aldı. Başlangıçta bunu duymak kolay değildi, ancak dinlemeye karar verdi. Yavaş yavaş, yönetici geri adım attı ve ekibe karar verme konusunda daha fazla özgürlük verdi. Değişim açıktı. Ekip daha özgüvenli hale geldi, yeni fikirler paylaştı ve daha motive oldu. Zor bir eleştiri olarak başlayan şey, hem yönetici hem de ekip için bir büyüme fırsatına dönüştü.

Yapıcı geri bildirim nasıl verilir?

Geri bildirim vermek, liderliğin en hassas sorumluluklarından biridir. Kötü verilen eleştiri bir ekip üyesinin moralini bozabilirken, iyi hazırlanmış geri bildirim büyümeye ilham verebilir. Etkili liderler dürüstlüğü saygıyla dengeler.

Bunu ele almak için harika bir çerçeve SBI modelidir (Durum, Davranış, Etki):

• Durum: Bağlamı açıklayın ("Dünkü toplantıda…").

• Davranış: Belirli eylemlere odaklanın ("Bir meslektaşınızı birkaç kez böldünüz…").

• Etki: Etkisini açıklayın ("Bu, başkalarının fikirlerini paylaşmasını engelledi.").

Bu yaklaşım, belirsiz yargılardan kaçınır ve bunun yerine netlik ve yönlendirme sağlar. Belirli davranışları göz önünde bulundurarak yapıcı bir şekilde çerçevelenmiş geri bildirim, performans sonuçlarını önemli ölçüde iyileştirir.

Önemli olarak, geri bildirim (uygunsa) teşviki de içermelidir. Geliştirilmesi gereken alanların yanı sıra güçlü yönleri vurgulamak, ekip üyelerinin eleştirilmek yerine değerli hissetmelerini sağlar. Örneğin: "Sunumunuz ilgi çekici ve iyi yapılandırılmıştı. Bunu daha da güçlendirmenin bir yolu, sonunda sorular için daha fazla zaman ayırmak olabilir." Ancak gerçeğe bağlı kaldığınızdan ve dalkavukluk yapmadığınızdan emin olun. Geri bildirim, durum gerektiriyorsa sert olmalıdır.

Bir lider olarak geri bildirim nasıl alınır?

Birçok lider için eleştiri almak, eleştiri vermekten daha zordur. Ancak geri bildirimi kabul ederek dinleme yeteneği, gerçek liderliğin bir işaretidir. Savunmacı veya küçümseyici davranan liderler, büyüme fırsatlarını kapatırken, açık fikirlilikle dinleyenler güçlü bir örnek teşkil ederler.

Pratik bir strateji, hemen yanıt vermeden aktif olarak dinlemektir. Eylemleri haklı çıkarmak yerine, liderler kişiye geri bildirimi için teşekkür etmeli ve daha sonra üzerinde düşünmelidir. Bazı liderler kasıtlı olarak geri bildirim davet eder ve "Sizi daha iyi desteklemek için farklı olarak yapabileceğim bir şey var mı?" gibi sorular sorarlar. Bu sadece dürüstlüğü teşvik etmekle kalmaz, aynı zamanda geri bildirimin değerli olduğunu, korkulacak bir şey olmadığını da gösterir.

Geri bildirim kültürü oluşturmak

Bireysel etkileşimlerin ötesinde, büyük liderler geri bildirimi kuruluşlarının kültürüne yerleştirmek için çalışırlar. Geri bildirimin serbestçe aktığı bir kültür, güven yaratır ve gelişmeyi hızlandırır.

Örneğin, kısa haftalık toplantılar düzenleyen bir pazarlama ekibini düşünün. Bu oturumlar sırasında, her üye bir meslektaşında gözlemlediği bir güçlü yönü ve iyileştirme için bir öneriyi paylaşır. Zamanla, bu uygulama geri bildirimle ilgili gerginliği azaltır, açıklığı teşvik eder ve ekip üyelerinin birlikte büyümesine yardımcı olur.

Pratik adımlar arasında düzenli geri bildirim toplantıları, anonim anketler ve geri bildirimle sağlanan büyüme örneklerinin kutlanması yer almaktadır. Geri bildirim normalleştiğinde, korku kaynağı olmaktan çıkıp gelişmenin itici gücü haline gelir. Ekipler daha çevik hale gelir, liderler uyum sağlayabilir kalır ve kuruluş bir bütün olarak sürekli öğrenmeden faydalanır.

Sonuç

Geri bildirim, korkulacak bir eleştiri değil, büyüme için bir yakıttır. Geri bildirim vermeyi açıklık ve saygıyla öğrenen liderler, ekiplerinin büyümesini sağlarlar. Geri bildirimi alçakgönüllülük ve açıklıkla alanlar ise güvene ilham verir ve bir öğrenme kültürünü örnek alırlar.

En etkili kuruluşlar, liderlerin zorlu konuşmalardan kaçındığı kuruluşlar değil, geri bildirimin açık ve yapıcı bir şekilde aktığı kuruluşlardır. Bu kültürü oluşturmak, daha güçlü liderler, daha dirençli ekipler ve değişime sürekli olarak uyum sağlayan kuruluşlar yaratır.

Kaynak: E

Microsoft, 80 milyar dolarlık yapay zeka yatırımını "geri kazanmak" için Ocak ayında 22 bin işten çıkarma yapılacağı yönündeki söylentileri yalanladı.

Microsoft, yapay zeka yatırımları ve politika değişiklikleri nedeniyle işgücü endişesini vurgulayarak, Ocak 2026'da işten çıkarma yapılacağı yönündeki söylentileri yalanladı. Şirket, 11.000-22.000 Microsoft çalışanının işten çıkarılacağı yönündeki haberlerin "tamamen uydurma" olduğunu ve Ocak ayında herhangi bir işten çıkarma duyurulmadığını belirtti. Büyük merkezlere 80 kilometre (50 mil) mesafedeki çalışanlar için ofise dönüş zorunluluğu 23 Şubat 2026'da başlayacakken, yapay zeka harcamaları da inceleme altında.

Arka planda, 2025'te 15.000 işten çıkarma, 2026 mali yılının ilk çeyreğinde 34,9 milyar dolarlık yapay zeka harcaması ve Microsoft tarafından yalanlanan doğrulanmamış Xbox spekülasyonları yer alıyor. Analistler, otomasyon genişledikçe orta kademe yöneticiler üzerinde potansiyel baskı olabileceğine dikkat çekiyor, ancak 2026 yeniden yapılandırma planları henüz açıklanmadı. Yatırımcılar yapay zeka gelir elde etme ve maliyet kontrolünü değerlendirirken, yalanlamanın ardından hisseler istikrarlı kaldı.

Görüş: ABD kitlesel işsizliğe doğru ilerliyor ve buna kimse hazırlıklı değil.

Yıllarca, Evrensel Temel Gelire kesin ve refleksif bir şekilde karşı çıktım. Bunu liberal bir fantezi olarak görüyordum; tembelliğe davet, durgunluğa verilen bir sübvansiyon, şişkin bir devlet tarafından uygulanan bir sakinleştirici. Çalışmanın sadece toplumların işleyiş biçimi değil, aynı zamanda erkeklerin ve kadınların anlam bulma biçimi olduğuna inanıyordum. İnsanlara hiçbir şey yapmadan para verirseniz, disiplini ortadan kaldırırsınız. Hikaye buydu. Bunu sık sık anlatırdım.

Bu pozisyon artık gerçeklikle temas kuramıyor.

Temel bir şey değişti ve aksini iddia etmek inkar etmekten başka bir şey değil. Yapay zeka devrimi burada ve kasırga gücüyle tüm sektörleri alt üst ediyor. Bu bir endüstriyel geçiş değil, mekanizasyonun veya küreselleşmenin tekrarı da değil. Bu, farklı bir büyüklükte teknolojik bir kırılma. Makineler sadece kas gücünü değil, bilişsel yeteneklerin kendisini de değiştiriyor: yargılama, örüntü tanıma, akıl yürütme. Ve bu, yasaları, iş piyasalarını ve siyasi kapasiteyi geride bırakan bir hızla ilerliyor; hükümetteki çoğu kişinin kabul etmeye istekli olduğundan daha hızlı ilerliyor.

En düşündürücü uyarı, modern yapay zekanın mimarlarından biri olan Geoffrey Hinton'dan geliyor. Hinton, abartı tüccarlarına katılmadı. Bunun yerine, alarm verenlere katıldı. İddiası rahatsız edici: Yapay zeka yeteneği her yedi ayda bir etkili bir şekilde ikiye katlanıyor. Her on yılda bir değil. Her birkaç yılda bir değil. Her yedi ayda bir.

Bu hızda, değişim kademeli olarak değil, ezici dalgalar halinde geliyor. İlk olarak, "önemsiz" bilişsel işler olarak gördüğümüz şeyleri değiştiriyor - çağrı merkezleri, müşteri hizmetleri, planlama, transkripsiyon. Bu aşama zaten devam ediyor. Daha sonra büro işlerine, temel muhasebeye, avukat yardımcılığı araştırmalarına, rutin gazeteciliğe, pazarlama metinlerine ve uyumluluk çalışmalarına geçiyor. Bu işler sırada. Bundan sonra, yazılım mühendisliğinin kendisi de dahil olmak üzere hiçbir meslek bundan muaf değil.

Hinton, birkaç yıl içinde yapay zeka sistemlerinin aylarca süren programlama projelerini saatler içinde tamamlayacağını ısrarla belirtiyor. Bu olduğunda, genç geliştiriciler yeniden eğitilmek yerine işten çıkarılacak. Ekipler küçülecek. Tüm katmanlar ortadan kalkacak. Sistemleri oluşturan insanlar sistemler tarafından değiştirilebiliyorsa, hiçbir beyaz yakalı meslek kendini güvende hissetmemeli.

Zaman çizelgesini dürüstçe ortaya koyarsak, korkutucu hale geliyor. 2026'da yapay zeka destek rollerini değiştiriyor. 2027'de idari ve büro işlerini tüketiyor. 2028'e gelindiğinde, ciddi profesyonel görevleri büyük ölçekte yerine getiriyor. 2030'ların başlarına gelindiğinde, Amerika'daki beyaz yakalı çalışanların büyük bir kısmı mevcut ekonomik yapı için artık gerekli olmayabilir.

Bu bizi siyasi açıdan son derece hassas bir noktaya getiriyor: Amerika Birleşik Devletleri'nin hiçbir planı yok. Hiçbiri. İş gücü geçiş stratejisi yok. Bu hızda çalışabilecek bir yeniden beceri kazandırma mekanizması yok. Gelirin istihdamdan bağımsız hale getirilmesi konusunda ciddi bir kamuoyu tartışması yok. Sadece "yenilik" hakkında belirsiz konuşmalar ve her zaman olduğu gibi yeni işlerin bir şekilde ortaya çıkacağına dair tanıdık vaatler var.

Bu tehlikeli kurgudan vazgeçmeli ve acımasız gerçekle yüzleşmeye başlamalıyız.

On milyonlarca insanın işsiz kaldığı bir toplum, serbest piyasa başarısının bir işareti değil, bir barut fıçısıdır. Sorumluluğun ekonomik olarak anlamsız hale geldiği bir nüfusa kişisel sorumluluktan bahsedemezsiniz. Düzeni mümkün kılan koşulları görmezden gelirken sosyal düzeni savunamayız.

Bu açıdan bakıldığında, evrensel temel gelir, solcu bir lüks gibi görünmeyi bırakıp bir istikrar mekanizması gibi görünmeye başlıyor.

Bu, koşulsuz cömertlik veya bürokratik şişkinlik anlamına gelmiyor. Evrensel temel gelir için muhafazakâr argüman, sosyal bölünmeyi önlerken, katkının hala mümkün olduğu yerlerde katkıda bulunma teşviklerini korumakla ilgilidir. Başarısız olan refah programlarının labirentini basit, şeffaf ve sınırlı bir şeyle değiştirmekle ilgilidir.

En önemlisi, zaman kazanmakla ilgili.

Evrensel temel gelir bir son durum değil, bir köprüdür. Toplum, 9-5 çalışma gününün ortadan kalkmasıyla birlikte iş, onur ve gelir arasındaki ilişkiyi yeniden müzakere ederken, kitlesel yerinden edilmeyi önlemenin bir yoludur.

Bunu isteksizce ama dürüstçe söylüyorum. Yapay zekadan önce, evrensel temel gelire karşı muhalefetim artık var olmayan bir dünyaya dayanıyordu. Çalışmak isteyenler için her zaman iş olacağını varsayıyordum. Bu varsayım artık geçerli değil. İnsanlar tembel olduğu için değil, makineler kurumlardan daha hızlı adapte olabildiği için.

En tehlikeli tepki, bunun nesnel gerçeklikten kopuk liberal bir argüman olduğunu iddia etmektir. Öyle değil. Kitlesel yerinden edilmenin sosyal sonuçları - suç, umutsuzluk, radikalleşme, kin - yayılıyor. Muhafazakârların korumak istediği her şeyi istikrarsızlaştırıyorlar.

Artık soru, yapay zekanın işlerin yerini alıp almayacağı değil, bunu yaptığında demokratik bir toplumun nasıl hayatta kalacağıdır. Bu konuşmanın şimdi başlaması gerekiyor; panik içinde değil, bilinçli bir şekilde politika oluşturmak için hâlâ zaman varken. Ülke zaten kurumlar, başkanlık ve hatta birbirlerine duyulan güvenin azalmasıyla işaretlenen bir kırılma noktasına yaklaşıyor. Bazıları durumun düzelebileceğini iddia edecektir. Belki düzelebilir, ancak bu giderek daha az olası görünüyor. Bu nedenle, beklemek, ülkenin artık sahip olmadığı bir lüks.

Kaynak: THE HILL